Анализ структуры управления ООО «Евросвязь»

ООО «Евросвязь» состоит из следующих структурных подразделений:

. Информационно-техническая служба.

Назначение этого подразделения - разработка и сопровождение программного обеспечения, обслуживание активного сетевого оборудования и сетевой инфраструктуры компании в целом (отдел технического сопровождения), удаленная настройка клиентского оборудования, монтаж и настройка клиентского оборудования согласно заключенным договорам и подключение новых абонентов к услугам VOIP и Internet (отдел технической поддержки клиентов).

Данное подразделение обеспечивает функционирование организации в целом, т.к. его деятельность основана как на поддержании работоспособности собственной сетевой инфраструктуры, так и на организации предоставления телекоммуникационных услуг населению, что невозможно без сопровождения и обслуживания клиентского оборудования.

В подразделении работают 7 сотрудников: технический директор, системный администратор, инженер-консультант, два выездных инженера по монтажу, два дежурных инженера.

. Бухгалтерия.

Основные виды деятельности:

ведение бухгалтерской документации в программе 1С Предприятие;

составление отчетов, подведение итоговой квартальной отчетности, взаимодействие с ПФР, налоговой службой;

начисление заработной платы, командировочных, отпускных и прочих выплат и удержаний сотрудникам организации и внештатным работникам;

взаимодействие с банками и бухгалтерскими отделами организаций-клиентов и поставщиков;

выставление счетов и счет-фактур на оплату;

юридическое ведение организации, участие в судебных процессах, составление договоров.

В отделе работают 3 сотрудника: главный бухгалтер и под его подчинением два бухгалтера.

3. Отдел по работе с клиентами.

Основными видами деятельности является:

поиск потенциальных клиентов и заключение с ними договоров;

взаимодействие с рекламными организациями;

ведение клиентской базы;

ведение операторской базы, межоператорское взаимодействие;

формирование тарифов на местную и дальнюю телефонную связь;

прием заказов и оформление коммерческих предложений по поставке и установке оборудования.

В отделе работают 2 менеджера. При необходимости, часть функций отдела берет на себя отдел технической поддержки клиентов.

4. Топ-менеджмент.

Руководящий состав состоит из:

- генерального директора, в сферу его деятельности входит разработка стратегии развития организации, заключение крупных договоров, участие в тендерах, посещение деловых встреч и семинаров, решение острых проблем с деловыми партнерами, представление компании на деловой арене и в судебно-процессуальных делах;

- коммерческого директора, в сферу деятельности которого входит анализ финансовых потоков и их распределение, утверждение расходов на приобретение оборудования и аутсорсинга, а так же взаимодействие с главным бухгалтером;

технического директора, в сферу деятельности которого входит управление техническим отделом, разработка и планирование технической модернизации, составление сметы для приобретения необходимого оборудования, назначение должностных поощрений и взысканий в рамках своего отдела; контроль за выполнением текущих задач и работ, взаимодействие с генеральным директором по различным глобальным аспектам деятельности организации, в том числе - разработка стратегии развития.

Наряду с основным видом деятельности (предоставление телекоммуникационных услуг физическим и юридическим лицам), занимающим подавляющее большинство рабочего времени организации, при котором организационная структура соответствует типу «линейно-функциональная структура» (рис.2) с ее достоинствами:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Рисунок 2 - Линейно-функциональная структура

Присутствует и вторая составляющая деятельности организации - выполнение проектов по установке и настройке оборудования, выполнения нетипичных проектов, сложных работ, требующих творческой инициативы и самостоятельности сотрудников. Тогда линейно-функциональная организационная структура управления меняется на адаптивную, матричную структуру управления (рис.3).

Рисунок 3 - Матричная система управления

Таким образом, можно гибко распределять трудовые ресурсы по различным проектам. После завершения проекта структура распадается, сотрудники переходят либо в новый проект, либо возвращаются в свои отделы.

При такой трансформации организационной структуры к достоинствам линейно-функциональной структуры добавляются следующие преимущества - возможность привлечения в проекты специалистов со стороны (в том числе руководителем проекта), гибкая реакция на изменение запросов клиентов, высокая квалификация сотрудников, которые в любой момент могут возглавить тот проект, в котором необходимы их знания и умения. К недостаткам можно отнести сложность взаимодействия между большим числом проектов и необходимость дробления ограниченных ресурсов организации между ними. Участие в различных проектах, совместное решение проблем сплачивает сотрудников различных отделов, что более затруднительно при четко обозначенном графике работ, выполнении рутинных операций.