Процесс формирования корпоративной культуры

В данном контексте весьма целесообразен систематический обмен знаниями между сотрудниками компании. Для этого наряду с материальными и моральными стимулами необходимо создать атмосферу доверия, способствующую личным контактам, неформальным дискуссиям, обсуждению различных точек зрения. Неформальный обмен знаниями может происходить во время обучения, освоения приемов групповой и командной работы, осуществления наставничества, организации «форумов», когда сотрудники могут задавать вопросы экспертам и получить от них квалифицированные ответы.

Особую роль в формировании культуры знаний играет образование, характер и значение которого в настоящее время существенно изменяются. Наиболее полно современные тенденции его развития отражены в концепции «Образование в течение жизни». Уже сейчас во многих компаниях на переподготовку специалистов отводится 15-20% рабочего времени. За весь период профессиональной деятельности (примерно 40 лет) каждый человек должен повышать свою квалификацию 5-8 раз. Рекомендуется выделять специалистам 10 часов в неделю на изучение литературы по специальности и 40-80 часов на участие в какой-либо форме непрерывного образования.

Организация должна стремиться к формированию стабильной синергии, связанной с объединением знаний, навыков и опыта ее сотрудников. Культурное разнообразие людей, работающих в современной компании, помогает продвигать творческие идеи и распространять полезные знания, так как позволяет расширять диапазон подходов к работе, которые могут предложить представители разных групп. Эти люди обладают разнообразными знаниями об эффективной организации работы в той или иной области - разработке производственных процессов, методах достижения целей, создании сплоченных команд и т.д. Их совместная работа способствует созданию, обмену и распространению знаний в компании, тем самым повышая ее конкурентоспособность.

Задача формирования корпоративной культуры знаний имеет прямое отношение к созданию наиболее благоприятных условий для высокопродуктивной деятельности талантливых людей. Многие зарубежные компании, достигшие успеха в решении этой задачи, опираются на подход, известный в практике как «управление талантами». Этот подход предполагает формирование системы мер, направленных на повышение уровня компетенций в критических с точки зрения бизнеса видах деятельности путем внедрения и развития программ по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию талантов.

При этом перед руководством компании встают следующие основные проблемы:

как идентифицировать таланты и привлечь их в компанию;

как развивать и использовать таланты;

как удержать в компании талантливых людей.

Лидерам необходимо искать наилучший вариант сотрудничества с талантливыми людьми. От лидеров требуются гибкость и осторожность в отношениях, коммуникационные способности, умение четко объяснять и внимательно слушать, мотивировать и поощрять. Талантливые люди нередко показывают образцы интеллектуальности, нетривиальных мыслей, стилей и эмоций. Чтобы ими управлять эффективно, необходимо понимать их характер, желания и помыслы.

Культура знаний тесно связана с информационной культурой. Информационные технологии должны обеспечивать поиск нужных знаний, быстрый и свободный доступ к ним, накопление в корпоративной памяти; быть эффективным средством коммуникации, обмена и распространения знаний. Формирование культуры совместной работы и общего доступа к данным возможно как на основе использования информационных технологий, так и при создании определенной системы отношений между людьми. Интернет и другие информационные технологии, получившие распространение в современных компаниях, обеспечивают эффективные коммуникации. Однако, несмотря на важность информационных технологий, следует учитывать, что основными носителями и пользователями знаний в компании являются люди.

Для поддержания культуры знаний в кодексе корпоративного поведения наряду с миссией компании и стратегией управления знаниями необходимо отразить базовые ценности, нормы, принципы, правила поведения, которые определяют, регулируют отношения как внутри компании, так и с ее внешней средой: потребителями, поставщиками, конкурентами, местными сообществами, заинтересованными группами и лицами. Система мотивации должна учитывать, в какой степени сотрудники компании выполняют общекорпоративные нормы поведения.