Типология стратегий организации

•стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота - отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии;

•стратегия отделения - продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию;

•стратегия ликвидации - распродажа активов).

Рисунок 7 - Структура общих стратегий

Типология стратегий по влияющим на ее разработку факторам основана на определении, что на формирование стратегии в разной степени оказывают влияние пять групп факторов:

- выражение воли руководства;

- реализация коллектива;

- рациональное управление;

- построение конкурентных преимуществ;

- отношения с окружающей средой

Содержание каждого фактора представлено на рисунке 8.

Рисунок 8 - Пять основных факторов, влияющих на формирование стратегии

Типология стратегий, разработанная Н.Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в следующем (рисунок 9):

. Стратегия слабого роста:

поддержание статус-кво;

оборона;

фокусировка на ограниченной или специальной возможности.

. Стратегия ухода;

стратегия сильного роста:

поглощение конкурентов;

слияние с конкурентами;

вертикальная интеграция;

географическое расширение;

диверсификация.

Рисунок 9 - Основные стратегии

Стратегии обороны и поддержания статус-кво можно назвать еще стратегиями стабильности. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз.

Таким образом, можно утверждать, что стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.

Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности применяется в присутствии сильных конкурентов

и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.

Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на увеличение доли организации на рынке и (или) его захват.

Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.

Стержневая компетенция должна:

- обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

- повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;

- иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами.

Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.

Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании.

Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.

Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди конкурентов.

Особое значение имеет обновление процессов и продукта.