|
Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается редко.
Руководители, относящиеся к системе 1 (эксплуататорско-авторитарные) имеют характеристики автократа.
Руководители система 2, называемой благосклонно-авторитарной, могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.
Управленческая решётка Р. Блейка и Дж. Моутон
Сопоставить степень озабоченности лидера работой организации со степенью заботы о людях - с этой целью Р. Блейк и Дж. Моутон разработали свою модель, получившую название «управленческая решётка» (рис. 6).
На пересечении её строк и столбцов нашли отражение различные сочетания степени заботы о людях и озабоченности производственными проблемами. По той и другой шкале руководителю присваивается от 1 до 9 баллов. Получившаяся таким образом графическая решётка позволила Р. Блейку и Дж. Моутону выявить пять отличающихся друг от друга стилей управления (табл. 3).
Действия руководителя осуществляются в двух основных направлениях:
- забота о производстве - стремление к получению положительных производственных результатов;
- забота о людях - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т. п.
Рис. 6 Модель «управленческой решётки» Р. Блейк, Дж. Моутон (1985)
Таблица 3. Стили управления |
Наименование |
Характеристика стилей управления | |
9.1 - Управление в стиле «власть - подчинение». |
Максимальная забота об эффективности производства сочетается с минимальной заботой о подчиненных. Руководитель отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктует подчиненным, что и как они должны делать. Такой руководитель мало заботиться о людях. Инициативу и творческое мышление не поощряет. | |
1.9 - «Клубный стиль («Управление в духе загородного дома»). |
Забота лидера о людях граничит с полным попустительством. Он готов пожертвовать производственными интересами, лишь бы все были довольны. Такого рода лидер часто ведёт себя панибратски и мало заботиться о производительности и эффективности работы организации. | |
1.1 - Обеднённое управление. |
Руководитель мало заботится о производстве и людях. Результаты работы крайне невысоки. Моральный дух коллектива низок, т.е. руководитель прилагает минимальные усилия для выполнения лишь самой необходимой работы. | |
5.5 - Организационное управление. |
Руководитель в меру заботится о производстве и людях. Он стремится к балансу между необходимостью заставить людей трудиться и желанием не испортить им настроение. Руководитель этого типа стремится к разумному компромиссу. | |
9.9 - Управление, ориентированное на командный дух («Групповое управление»). |
Лидер такого рода в равной мере проявляет заботу о людях и производстве. Он стремится достичь высоких результатов, заинтересовав сотрудников. Руководитель полагается на взаимопонимание и общность интересов. Этот стиль наиболее эффективный, поскольку он приносит организации следующие плоды: повышение производительности; упрочнение коллектива; снижение недовольства; и объединение индивидуальных и групповых усилий. |
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6
|
На каком основании людей избирают лидерами, либо позволяют им становиться таковыми? Для объяснения этого явления был разработан ряд теорий, однако последние исследования сосредоточены на так называемых имплицитных теориях лидерства.
Для успешной работы фирмы на рынке необходимо не только определиться с целями, но и понять, как их можно достичь. Для этого надо очень хорошо изучить своего потребителя, а может, даже и создать новый тип потребителя.
Прежде всего менеджеру необходимо определить какой вид карьеры он предпочитает. Это и определит его стратегию. Если он менеджер знает, какое положение хочет занять через пять или даже десять лет, то можно определить направление действий и составить задачи, которых необходимо достичь.