Антикризисная кадровая политика

Антикризисная кадровая политика организации предполагает долгосрочное, среднесрочное и текущее прогнозирование, научное предвидение будущего, реальность его достижения, выявление проблемных, слабых и сильных сторон развития персонала, определение соответствующих приоритетов и ориентиров. Она должна обеспечить соблюдение баланса процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава персонала, его развитие в соответствии с потребностями самой организации.

Процесс формирования антикризисной политики: [5; c. 149]

Добиться понимания корпоративных и общих ценностей организации;

Проанализировать внутренние и внешние факторы влияния;

Выяснить взгляды линейных и функциональных менеджеров

на антикризисную кадровую политику, мнение персонала, в какой степени

она справедлива и насколько последовательно реализуется политика;

Согласовать и учесть мнение профсоюзной организации

(если она функционирует в организации);

Проанализировать полученную информацию, подготовить концепцию

антикризисной кадровой политики и представить с пояснениями,

касающимися ее реализации.

Антикризисная кадровая политика направляется на:

формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовывать программу выживания и развития организации;

сохранение кадрового ядра организации, т. е. менеджеров, специалистов, представляющих особую ценность для организации;

реструктуризацию кадрового потенциала организации в связи с:

) организационными преобразованиями;

) реализацией инновационных инвестиционных проектов;

) диверсификацией производства;

снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобожденных работников.

Повышение уровня конкурентоспособности организации в условиях кризиса базируется на ряде подходов, которые необходимо учитывать при

разработке кадровой политики. Суть заключается в следующем:

Первый подход ориентируется на ликвидацию имеющихся изъянов в

структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В работе с персоналом он находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений и увольнением работников.

Второй подход - поиск уникальных черт организаций, создающих притягательный для потребителей образ.

Любая компания вынуждена изменяться, чтобы уцелеть на рынке. Однако люди, как правило, сопротивляются переменам (особенно - идущим сверху). Управлять изменениями - значит управлять людьми, при этом изменить сознание людей и направить их энергию на работу по-новому гораздо сложнее, чем реструктуризировать бизнес-процессы, усовершенствовать технологии, заменить оборудование и т. п.

Неопределенность и страх из-за угрозы увольнения - чрезвычайно сильные факторы стресса для людей. Замалчивание в такой ситуации - непродуктивная стратегия; отсутствие правдивой информации приводит к распространению панических слухов, катастрофическому падению мотивации и результативности работы компании в целом. Чтобы выйти из кризиса, нужны нестандартные, новаторские решения, повышение качества продукции и усиление внимания к клиентам. Но стресс ухудшает самочувствие людей, снижает их работоспособность и блокирует творческие способности. Проблема не только в том, что человек не хочет спасать компанию, которая в тяжелые для рынка времена вот-вот выбросит его на улицу, - под воздействием стресса он физически не может этого сделать.

Перейти на страницу:
1 2 3 4

 

Как стать лидером

На каком основании людей избирают лидерами, либо позволяют им становиться таковыми? Для объяснения этого явления был разработан ряд теорий, однако последние исследования сосредоточены на так называемых имплицитных теориях лидерства.

Анализ потребителей

Для успешной работы фирмы на рынке необходимо не только определиться с целями, но и понять, как их можно достичь. Для этого надо очень хорошо изучить своего потребителя, а может, даже и создать новый тип потребителя.

Выбор карьеры

Прежде всего менеджеру необходимо определить какой вид карьеры он предпочитает. Это и определит его стратегию. Если он менеджер знает, какое положение хочет занять через пять или даже десять лет, то можно определить направление действий и составить задачи, которых необходимо достичь.