Рекомендации по совершенствованию системы управления сбытовой политикой организационной ОАО "МЛЗ" в условиях кризиса

Существует три типа целей стимулирования сбыта:

. Стратегические:

увеличить число потребителей;

увеличить количество товара, покупаемого каждым потребителем;

оживить интерес к товару со стороны потребителей;

выполнить показатели плана продаж.

. Специфические:

избавиться от излишних запасов;

придать регулярность сбыту сезонного товара;

оказать противодействие возникшим конкурентам;

оживить продажу товара, сбыт которого переживает застой.

Решив прибегнуть к стимулированию сбыта, ОАО "МЛЗ" должн определить его задачи, отобрать необходимые средства стимулирования, разработать соответствующую программу, организовать ее предварительное опробование и реализацию, обеспечить контроль за ее ходом и провести оценку результатов.

Задачи стимулирования сбыта вытекают из задач маркетинга товара. Конкретные задачи стимулирования будут различными в зависимости от типа целевого рынка:

Среди задач стимулирования потребителей - поощрение более интенсивного использования продукции.

Более эффективным является относительно непродолжительное стимулирование продаж. Кратковременность мероприятия побуждает потребителя быстро воспользоваться преходящей выгодой.

Заключение

Исследовав теоретическую основу организации сбыта на металлургическом предприятии, можно сделать следующие выводы.

В целом сбытовая политика ОАО "МЛЗ" отвечает требованиям маркетинга. Для повышения эффективности стимулирования сбыта рекомендуется провести ряд мероприятий.

Во-первых, при создании или совершенствовании отдела сбыта на предприятии, следует решить несколько вопросов, касающихся выбора каналов реализации продукции, стратегии охвата рынка, коммуникационной стратегии и методов стимулирования сбыта. Все организационные решения по сбытовой политике должны быть приняты лишь только после глубокого анализа существующей ситуации и должны быть нацелены на выполнение конкретных задач предприятия, как то получение максимальной прибыли или завоевание наибольшей доли рынка.

Во-вторых, сбытовую систему предприятия нельзя отделять от комплекса маркетинга, несмотря на то, что в организационной структуре предприятия за службой маркетинга и службой сбыта, закреплены разные отделы. Процесс организации сбыта в полной мере использует инструментарий маркетинга, в то время, как сбыт является одной из важнейших функций маркетинга.

В-третьих, для создания эффективного отдела сбыта или маркетинга для российских предприятий необходимо знать опыт других предприятий и знать методы и в России, и на Западе. Основные методы были описаны в этой работе, опыт других предприятий можно узнать из многочисленных публикаций и в Интернете, и в прессе, и в специализированной литературе. Но, несмотря на вышеперечисленные условия, если нет руководителя, который бы все контролировал и "подталкивал", дело изначально обречено на провал.

Был также проведён анализ финансового состояния предприятия, который показал что:

основные средства сократились на 18599 тыс. руб. или 7,3%;

незавершённое строительство уменьшилось на 247 тыс. руб. или 2,4%;

долгосрочные финансовые вложения в 2009 году по сравнению с предыдущим не изменились и составили 100%.

Оборотные активы уменьшились в 2009 году на 10849 тыс. руб. или на 2,3%, в том числе:

запасы уменьшились по сравнению с 2008 годом на 59422,43 тыс. руб. или 26%;

дебиторская задолженность в течение 12 месяцев возросла по сравнению с прошлым годом на 21491 тыс. руб. или 111,3%;

краткосрочные финансовые вложения уменьшились в отчётном году на 248 тыс. руб. или 0,5%;

денежные средства в отчётном году увеличились на 35104 тыс. руб. или 44%. В целом за отчётный период активы баланса сократились на 29938,55 тыс. руб. или 3,8%.

Проведённый анализ пассивов показал что, в отчётном году капитал и резервы увеличились на 17357 тыс. руб. или 4,8%, в том числе:

уставный капитал не изменился и составил 100%;

добавочный капитал уменьшился на 3694 тыс. руб. или 1,6%;

резервный капитал увеличился в 2009 году на 3751 тыс. руб.

Долгосрочные обязательства в отчётном году сократились на 36200 тыс. руб. или 18,3%, что свидетельствует о низкой степени зависимости предприятия от заёмных средств;

В отчётном году краткосрочные пассивы так же сократились и составились на 11095 тыс. руб. или 5,1%, что свидетельствует о достаточно хорошем финансовом положении и платёжеспособности, в том числе:

кредиторская задолженность увеличилась на 21962 тыс. руб. или 12%, что свидетельствует о том, что предприятие не всегда вовремя расплачивается по обязательствам;

займы и кредиты увеличились на 157 тыс. руб., что свидетельствует о зависимости предприятия от заёмных средств и не достатке собственных.

В целом пассивы сократились на 29938,55 тыс. руб. или 3,8%.

Анализ таблицы 2 показал, что за анализируемый период произошли следующие изменения: выручка от реализации уменьшилась на 11,69%; себестоимость сократилась на 8,67%; валовая прибыль сократилась на 29,1%; коммерческие и управленческие расходы увеличились и уменьшились соответственно на 37,39 и 27,04%; прибыль от продаж сократилась на 64,94%, что свидетельствует о неэффективном производстве; прочие доходы уменьшились на 74,23%, а прочие расходы уменьшились за рассматриваемый период на 60,63%; прибыль до налогообложения уменьшилась на 245,9%, а чистая прибыль уменьшилась на 438,12%, что также свидетельствует о неэффективности производства.