Динамика поведения команды лидеров

корпоративный управление лидер учредитель

Однако ситуация не настолько безнадежна. Изучив пять стадий спада, можно понять, почему падают даже сильные мира сего. Зная это, лидеры могут существенно повысить свои шансы и предотвратить катастрофу на ранних стадиях, определив ее по первым признакам. И даже если спад произошел, у сильных компаний всегда есть шанс вновь подняться.

Стадия 1. Головокружение от успехов

Сильные компании могут впасть в эйфорию от успехов. Позитивный импульс поможет им какое-то время оставаться на высоте, даже если лидеры принимают ошибочные решения или теряют дисциплину. Но, ослепленные успехом, они перестают быть бдительными. Первая стадия наступает, когда люди становятся беспечными, рассматривают успех как должное и забывают о том, что именно привело их к триумфу. В случае если фраза «мы успешны, потому что делаем то-то и то-то» заменяет понимание, анализ и фразу «мы успешны, поскольку понимаем, почему делаем особенные вещи, и то, в каких условиях это не работает», скорее всего, последует спад. Удача играет важную роль в любом успехе, а те, кто недооценил ее роль и переоценил свои достижения, вероятно, пострадают от головокружения от набранной высоты.

Самые успешные лидеры, принявшие участие в исследовании, никогда не допускают мысли о том, что они достигли полного понимания факторов, которые привели их на вершину. Более того, у многих из них есть подозрение, что в основе всего лежит счастливое стечение обстоятельств. Предположим, что вы преуменьшаете свой успех («да, нам повезло», «мы всего лишь оказались в правильное время в правильном месте», «все потому, что у нас на рынке нет серьезной конкуренции»), и значит, всегда заняты мыслями о том, как сделать компанию сильнее, подготовить ее к тому дню, когда удача покинет вас. Что вы теряете в случае, если неправы? Минимум. Если вы ошибаетесь, значит, ваша компания работает намного эффективнее, чем вы предполагали, благодаря дисциплинированному подходу. Но, представим, что вместо этого вы стали жертвой собственный гордости, записав успех на счет своих уникальных качеств («мы заслужили успех, потому что самые умные, ловкие, инновационные и вообще замечательные»). Каковы же будут потери, если вы ошибаетесь? Достаточно велики. В один прекрасный день вы будете очень неприятно удивлены, слишком поздно обнаружив, что компания уязвима.

Стадия 2. Неуемный аппетит

Гордость из первой стадии («мы такие крутые, мы можем сделать что угодно») перерастает на второй стадии в бесконечную гонку за еще большим ростом, более громкими аплодисментами. На второй стадии компании забывают о дисциплинированной креативности, которая привела их к успеху.

Они совершают бесконтрольные прыжки туда, где не могут быть первыми или быстро развиваться. Компания, масштабы которой растут быстрее, чем она может найти нужных людей, роет сама себе яму. Самодовольство и сопротивление изменениям опасно для любой успешной организации, однако именно стремление перехитрить всех дает представление о том, почему самые лучшие терпят крах.

Метания из стороны в сторону, туда, где у вас нет особых успехов, - признак расхлябанности, также как и пренебрежение самой сутью своего бизнеса. Действия, несовместимые с ключевыми ценностями, - признак распущенности. Инвестиции в сферы, где вы не можете достичь больших преимуществ, чем ваши конкуренты, - признак недисциплинированности. Использовать организацию с тем, чтобы за счет ее долгосрочного успеха достичь личного успеха (больше богатства, больше славы, больше власти), - это также признак недисциплинированности.

Стадия 3. Отрицание рисков и опасностей

На третьей стадии, хотя показатели все еще настолько хороши, что трудности кажутся временными или цикличными, и проблем по большому счету не существует, число тревожных сигналов возрастает. Лидеры компании игнорируют отрицательные показатели, преувеличивают положительные результаты и позитивно трактуют двусмысленные данные. А работники в это время, вместо того чтобы взять ответственность на себя, вину за неудачи чаще всего сваливают на внешние факторы. Интенсивный, основанный на фактах диалог быстродействующей команды постепенно пересыхает, словно русло реки в засуху. А когда компания начинает закрывать глаза на риски в своих действиях и игнорирует их последствия, она непременно переходит на четвертую стадию.