Динамика поведения команды лидеров

Бил Гор, основатель W.L. Gore & Associates, поделился приемом «ватерлинии», который он использует для принятия решений и учета рисков. Представьте себе, что вы находитесь на борту корабля и любое ваше решение, способное привести к негативным последствиям, сделает пробоину в борту. Если дыра будет выше ватерлинии, то вы сможете ее законопатить и продолжить плавание, если же она окажется ниже ватерлинии, то мощный поток воды в считанные секунды заполнит корабль. Компания моментально погибнет, как это и произошло со многими в 2008 году. Суть в том, что крупные организации делают большие деньги, избегая масштабных проблем, которые могут сделать пробоину «ниже ватерлинии».

Стадия 4. В поисках спасения

Кульминация всех угроз и рисков третьей стадии ведет компанию по пути упадка, который теперь уже виден всем. Главный вопрос в том, как отреагирует топ-менеджмент: резким поворотом к быстро действенному лекарству или возвращением к порядку, который ранее вывел компанию на пьедестал? Те, кто ищет быстрого решения проблем, оказываются на четвертой стадии. Самые распространенные лекарства - харизматичный лидер, смелая неиспытанная стратегия, радикальная трансформация, революция корпоративной культуры, надежды на прорывной продукт, игра в слияние-поглощение и проч. Все эти действия могут дать положительный эффект, но он будет краткосрочным.

Когда мы оказываемся в беде, стоим на краю бездны, инстинкт выживания и страх раскачивают нас еще сильнее - реактивное поведение идет вразрез с выживанием. В тот момент, когда нужно успокоиться, действовать осмотрительно, мы поступаем наоборот и получаем именно те результаты, которых боимся.

Пытаясь найти выход из сложившейся ситуации, компания, надолго зависшая на четвертой стадии, в борьбе за выживание прибегает к смене руководства. Позже экс-лидеры, конечно, скажут: «Посмотрите, сколько мы сделали. Мы все поменяли, перепробовали, что только могли. Мы устранили все недостатки и все равно понесли убытки. Вы не можете нас упрекать в том, что мы не старались». Но они забывают о том, что должен делать лидер ведущей компании на стадии упадка: сфокусироваться, сохранять ясность ума и спокойствие. Если вы хотите, чтобы компания свернула с пути убытков, разберитесь в том, чего не нужно делать.

Стадия 5. Капитуляция либо смерть

Чем дольше обстреливаемая со всех сторон компания пребывает на четвертой стадии, тем больше вероятность того, что следующая пуля окажется для нее смертельной. На пятой стадии неудачи и дорогостоящие ошибки атакуют компанию на каждом шагу, так подтачивая ее финансовую мощь и корпоративный дух, что лидер теряет всякую надежду на свет в конце тоннеля. В каких-то случаях он сдается, иногда организация скатывается до бесполезного существования, но чаще всего она погибает.

Смысл подобной борьбы - не просто выживание, а построение организации, способной оказать влияние на мировом уровне и занять уникальную нишу, которую не сможет занять никто другой. Чтобы достичь этого, нужен лидер, который отбросит страх и займет позицию стоика, дабы принимать непопулярные решения. Только в этом случае у него есть шансы победить.

Убедительная надежда

Xerox. HP. Nucor. IBM. Merck. Texas Instruments. Pitney Bowes. Nordstrom. Disney. Boeing. Что общего у этих компаний? Все они пережили падение и подъем. У одних обвал случился в самом начале деятельности, когда они были еще слабы и уязвимы, у других произошла катастрофа, когда они достигли глобальных масштабов. Но в любом случае лидерам этих организаций удалось сломать траекторию упадка и отказаться от идеи выживания в обмен на идею триумфа.

Никогда не сдавайтесь. Отказываясь от убыточных идей, ни в коем случае не отказывайтесь от идеи построить великую компанию. Пытаясь достичь успеха в различных направлениях деятельности, даже если они приводят вас «в ноль», не пытайтесь идти вразрез с теми принципами, которые лежат в основе вашей культуры. Идя на компромиссы со своими врагами, не идите на компромиссы со своими ключевыми ценностями.