Вперед к лучшей модели

Несмотря на различия между компаниями, полностью принадлежащими одному собственнику, и совместными предприятиями, многие основные принципы корпоративного управления можно - и нужно - применять и к тем, и к другим. Обсуждаемые в нашей статье принципы - это тот минимум, без которого невозможно поднять на должный уровень ответственность, скорость, прозрачность и, в конечном счете, производительность.

Назначить хотя бы одного внешнего директора

Среди членов советов директоров СП теперь почти не бывает посторонних, тех, кто не работает ни в одной из компаний-учредителей. Между тем с человек, облеченный полномочиями защищать интересы СП и задавать жесткие вопросы по поводу его эффективности и долгосрочных целей, многое может кардинально изменить - сделать деятельность СП гораздо более прозрачной, эффективной и доходной. Такой внешний директор вправе, помимо прочего, отстаивать стратегию развития СП, если она вступает в противоречие с целями учредителей. В тех редких случаях, когда в СП назначали внешних директоров, опыт оказывался весьма положительным.

Этот вывод подтверждает пример, многомиллиардного, созданного в 1996 г. крупнейшими нефтяными компаниями Mobil и Royal Dutch/Shell. Основатели СП, поначалу принадлежавшего Shell, считали, что оно сможет конкурировать на зрелом и очень конкурентом рынке сырой нефти в Калифорнии, только если будет работать совершенно иначе манере, нежели ее учредители. Прежде всего оно должно обладать независимостью, а чтобы обеспечить ее, в совет директоров Aera Energy назначили людей со стороны. Когда в 1996 г. Shell создал совместное предприятие (с соотношением долей 60 к 40) с калифорнийскими активами компании Mobil, партнеры договорились сохранить «посторонних» в совете директоров СП и оставить их во главе комитетов по компенсациям и аудиту.

Компании-учредители не стали искать для этих должностей ветеранов нефтяной отрасли, а предпочли пригласить заслуженных исполнительных директоров из других отраслей. По мнению гендиректора Aera Юджина Войланда, внешние директора по-новому взглянули на перспективы СП, привнесли большую прозрачность и способствовали откровенным обсуждениям проблем, а, главное, они отстаивали интересы СП, а не учредителей.

Назначить лид-директоров или сильного председателя

Обычно партнеры СП формируют состав его совета директоров, просто назначая по три или четыре человека с обеих сторон, но не определяя их роли. Поэтому эти директора отвечают за все сразу, а не за какие-то конкретные направления. В идеале, однако, компаниям следовало бы принять специализированную модель управления СП и выдвигать в совет директоров опытных людей, которые могли бы действительно контролировать работу предприятий и руководить финансами, производством, правовой сферой и т.д.

Прежде всего учредителям следует выбрать лид-директора. В этом случае хотя бы один член совета директоров будет на равных с гендиректором СП, он сможет оспаривать действия управленческой команды, лично отвечать за поступление ресурсов от учредителей и отношений с ними. Представители глобальной химической компании считают, что в любом крупном СП каждый партнер должен назначать лид-директора, который не меньше 20 дней в год будет заниматься делами только СП (норма для «рядового» члена совета директоров - пять рабочих дней).

Иногда, например в СП, созданных несколькими партнерами, или в консорциумах, контролировать выполнение стратегии и бюджета может председатель совета директоров. Вот как организовано управление компанией Sematech, исследовательского консорциума, основанного 18 лет назад несколькими ведущими компаниями - производителями полупроводников. В промежутках между заседаниями совета директоров его председатель О.Б. Байлоус вместе с генеральным директором анализирует доклады директоров и от имени всего совета оценивает решения руководителей СП по ключевым стратегическим и производственным вопросам. Председатель совета пользуется заслуженным доверием подчиненных, в частности потому, что в Sematech перешел с поста гендиректора одного из главных подразделений IBM - IBM Microelectronics. На прежней работе он создал четыре больших СП, производивших полупроводники, и был членом их советов директоров. Но в настоящее время он независимый председатель совета директоров без исполнительных функций и не состоит в штате Sematech или какой-нибудь из компаний-инвесторов.