Вперед к лучшей модели

Важная проблема управления СП - создание процедур строгого контроля и отчетности, единых для всех учредителей. Они должны исключать ситуацию, при которой СП пришлось бы дважды отвечать за одно и то же «преступление», то есть предоставлять полную отчетность каждому из корпоративных «родителей» по отдельности, выполнять каждый раз разные требования к номенклатуре данных и формату их представления и отчитываться за разные, принятые в той и иной компании календарные годы. Весьма поучителен в связи с этим опыт одного СП, специализирующегося на финансировании производства потребительских товаров. Дабы избежать риска двойной ответственности, СП проходило аттестацию в одной из компаний-учредителей как ее бизнес-единица. От других подразделений СП отличалось лишь тем, что на всех заседаниях его совета директоров присутствовали представители обоих учредителей, и они рассматривали вопросы повестки дня с точки зрения интересов своих компаний. А вот другой пример из нефтяной отрасли. Правление СП с много миллиардными оборотами разработало независимую контрольно-ревизионную процедуру, предусматривавшую работу очень сильного собственного комитета по финансам и аудиту и привлечение сторонних аудиторов для оценки эффективности данного бизнеса.

Позволить гендиректору СП самому управлять бизнесом

Мы признаем, что совету директоров СП приходится время от времени вмешиваться в производственные дела или вопросы стратегии, например, когда резко падает эффективность, СП начинает работать в новых регионах или изменяется масштабах его деятельности. Но мы также считаем, что совет директоров должен предоставить гендиректору СП реальные полномочия главы компании, чтобы он мог не только быстро принимать взвешенные решения, но и мотивировать сильных лидеров. Между тем, весьма часта у генеральных директоров СП нет таких полномочий, а отдельные члены совета директоров вторгаются в процесс принятия тактических решений, ставя под угрозу все дело.

Первое, что могут сделать компании, - это предоставить гендиректору СП право нанимать и увольнять служащих или по крайней мере обладать правом вето. Кроме того, у него должно быть право распоряжаться капитальными расходами и устанавливать заранее процент от дивидендов, которые СП сможет оставить себе для последующего инвестирования. Также совету директоров необходимо разработать и утвердить контракт с генеральным директором, в котором были бы разграничены полномочия - его и совета директоров. Такой контракт гарантирует, что учредители одинаково представляют себе, каких именно результатов следует ожидать от деятельности совместного предприятия.

Приведем для иллюстрации опыт совместного предприятия, созданного четырьмя партнерами в электроэнергетике. Совет директоров СП принял план стратегического развития на первые два года, но он был слишком общий, не систематизированный, а кроме того, он не получил формального одобрения членов совета директоров. Некоторые директора, стремясь направить бизнес в ту или иную сторону, в промежутках между заседаниями совета не раз обходными путями обращались к гендиректору СП с соответствующими просьбами, и в результате первоначальный план перестал соответствовать действительности. В конце концов СП так отклонилось от намеченной генеральной линии развития, что потеряло ключевого клиента и едва не лишилось одного из партнеров.

Чтобы наладить деловую дисциплину, совет директоров назначил на должность главы СП опытного руководителя. Прежде чем принять это предложение, он настоял на том, чтобы совет директоров одобрил его докладную записку: в ней он изложил шесть целей, которые хотел достичь в первый год работы на новом посту. Для каждой цели он сформулировал три-четыре показателя и определил их «вес» в общей оценке результативности. В итоге уже на третий год и само СП, и компании-учредители проявляли незаурядную дисциплинированность в коммерческих и производственных аспектах своей деятельности.