Зарубежный и российский опыт внедрения СМК

Если руководители американских, а также западноевропейских компаний подходили к управлению фирмой на основе критерия прибыли, то в отличие от них японские предприятия в своей деятельности руководствовались принципом "качество - прежде всего". Более того, само исходное понимание качества в Японии отличается от американского и характеризуется следующими положениями [9, с.142]:

· более высокое качество связано с более низкими издержками;

· более высокая производительность труда дает более высокое качество;

· производство более мелких изделий позволяет понизить затраты;

· все рабочие должны думать: думающий рабочий - это продуктивный рабочий; I

· нельзя допускать никаких потерь; это требование должно достигаться за счет гарантий, заложенных в самой системе производства;

· в результате автоматизации трудовые затраты должны быть сокращены, а производственные дефекты ликвидированы;

· высокое качество таран тирует на долгий срок доверие потребителей;

· низкое качество ведет к излишним затратам [15, с.56].

Успехи Японии в области качества продукции связаны и с другими важными чертами японского управления: системой пожизненного найма, системой оплаты труда на основе выслуги лет и должностной иерархии, системой поставок сырья и полуфабрикатов "с колес" и "точно в срок" (система "канбан"), непрерывным внутренним профессиональным обучением.

Важную роль в обеспечении и повышении качества продукции на предприятиях Японии играют "кружки качества". Первые кружки качества появились в 1962 году в Японии. Сейчас их насчитывается около миллиона, объединяющих до 10 миллионов работников.

Практика кружков качества показывает, что их экономический эффект в среднем превышает затраты на них в 5 раз. Наиболее значительные результаты снижение уровня брака и повышение качества продукции. Японские кружки качества - это организационная форма совместного поиска на добровольных началах решений проблем производства, в том числе по улучшению качества, непосредственными исполнителями на своем производственном участке.

За годы своего существования кружки качества трансформировались из кружков контроля качества в формирования, которые нацелены на решение задач повышения производительности труда, качества продукции, рационализации трудовых процессов.

Кружки качества получили распространение более чем в 50 странах мира, но такого эффекта, какой получен от них в Японии, не дали; однако признано, что кружки качества дают пользу и их следует поддерживать. Системы формирования кружков качества, обучения методам контроля, рационализации - сходны в основном в Японии, США и Европе, но в других вопросах различие кружков качества опирается на национальные различия и традиции.

В конце 80-х годов на основе дальнейшего развития системно-комплексною подхода к управлению качеством был сформирован и чисто европейский подход, в соответствии с которым политика в области качества рассматривается как главный элемент системы управления предприятием, через который реализуются его основные цели. Данная концепция (МР8 - "система управления предприятием на основе политики в области качества!") позволяет связать программы качества со стратегическими целями фирмы в достижении коммерческих результатов [43, с.162].

Во многих промышленно развитых странах были приняты стандарты на системы управления (обеспечения) качеством. На базе обобщения опыта по управлению качеством разработаны и международные стандарты, которые были рассмотрены раньше.