Зарубежный и российский опыт внедрения СМК

Как уже отмечалось, успешная деятельность фирм в современных условиях обеспечивается менеджментом, базирующимся на новой философии управления, в основу которой положена проблема качества. Переориентация управления на качество требует, во-первых, чтобы вся управленческая деятельность подчинялась обеспечению высокого уровня качества. Это должно быть объявлено главной целью компании. Обеспечение высокого качества должно стать постоянной повседневной и естественной заботой всех работников. Управляющие должны понимать, что обеспечение высокого качества необходимо не само по себе, а как средство решения всех проблем предприятия.

Во-вторых, нельзя обеспечить высокий и стабильный уровень качества путем организации его контроля лишь специальными службами. Необходимо развитие последовательного контроля скрытых работ, то есть самоконтроля. За качество должны отвечать все. И в то же время всегда должно быть ясно, где и кто допустил брак.

В-третьих, в организации должны быть нейтрализованы силы, препятствующие распространению новой философии управления качеством. Это, прежде всего, среднее звено управления различные контрольные, инспекторские и тому подобные службы, которым грозит упразднение в случае реализации идеи самоконтроля.

Новые подходы к обеспечению качества требуют массового переобучения персонала. Всеобщее обучение персонала вопросам качества осуществляется пока только в Японии.

Говоря о передовом опыте в области управления качеством, нельзя вспомнить об отечественной практике совершенствования качества.

Концепция повышения качества, которые существовали в нашей стране:

концепция БИП (Бездефектное изготовление Продукции);

концепция КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий);

концепция НОРМ;

концепция КСУКП (комплексная система управления качеством продукции).

БИП - это концепция бездефектной работы, которая нашла свое отражение в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции, внедренной на предприятиях Саратовской области в 1995 г. Внедрению БИП предшествовала сложившиеся система контроля, когда рабочие, мастера, руководителя предприятия отвечали за выполнение производственной программы и, фактически, не отвечали за качество продукции.

Ответственность за качество продукции была возложена на ОТК. В результате работники производственного аппарата передавали детали, узлы, изделия в другой цех с недоделками, дефектами. При таком положении работники ОТК предприятии затрачивали время на выявление и устранение дефектов. Получилось так, что одни производят не качественную продукцию, а другие ликвидируют допущенный ими брак, поэтому продукция предъявлялась в ОТК по нескольку раз. В связи с этим аппарат ОТК необоснованно расширялся, причем нередко за счет малоквалифицированных работников.

В основу этой системы был положен механизм активации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин. После повторного предъявления продукции рабочий лишался премии. Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, инструмент или оборудование.

Система КАНАРСПИ была внедрена на Горьковской авиационном заводе. Признанная лучшей в стране, система базировалась на следующих принципах [29, с.22]: